闽商张利:三十年只为死守一条产业链

发布时间:2018-11-01 15:27:51      来源:中国网商会频道      编辑:赵彦

张利相信“伟大是熬出来的”,进入批发行业,借遍了所有亲戚,熬到第四年后他才看到了收获。经营见福便利店熬了七年,开满200家店后,收支才得以平衡。从这些苦熬中,他明白了:任何一个产业的发展都是需要年轮的。

“高回报必然伴随高风险。”这是张利的投资理念。在坚持“苦熬”和稳健投资中,他用十年的时间,把见福便利店做成了福建行业中的NO.1,全国便利店行业中排名第22位。

自我发展中见证厦门便利店行业变迁

见福第一家门店始于2006年11月的厦门乌石浦,当时的厦门便利店行业,其实已是硝烟弥漫,有美资的,有台资的,还有厦门本土的,都有几十家门店各自形成割据势力,彼此之间已经交战多年,对刚起步的见福来说,他们都是厦门的大哥大。

张利见证见福便利店数量增加的过程,是一种很奇妙的经历。到第二年,见福只开出了11家门店,第三年进度依然迟缓,到2011年,见福门店总数不满50家。站在50家门店的高度回头去看20家时的见福,张利发现,“那根本就不叫便利店连锁,管理2-3家店谁都会,管理10家、20家就开始有了门槛,到50家的体量又是另一道门槛。”

站在今天600家门店的高度回头去看过往的见福,又是另一种体验,“会发现没有200家店以上的标准化是没有意义的。100家店时都还不能叫连锁,门店每增加一个几何倍数,对物流、人才和管理系统的要求也会相应提高几倍,600家店时,会很惊讶200-300家时,当时怎么能这么管?”。

有了往后看的经历,往前看也就有了章法。“兵马未动,粮草先行。”这是张利经营便利店的战略指导方针,50家店时必须考虑100家店的物流体系,100家店时必须考虑200家店时可能遇到的情形,现在600家店,必须考虑1000家店时物流、人才和管理系统的相应容量。”张利管理见福的过程,其实也是厦门便利店行业的一部变迁史。一直到2012年,厦门便利店行业的既定格局才出现分化,就门店数量而言,见福排在第二,虽然数量都不满百家,但差距已经不大。

领悟“真正意义上的标准化”效应

在开满200家门店之前,张利对于见福的未来心里并没数。200家店时,见福就面临过一次两难选择,如果要继续推动见福往前走,就必须投入更多的资金去建设一个配套的信息化系统和物流配送中心,这个时候的见福还没有实现赢利,烧更多的钱后就能保证赢利吗?不只张利心里打鼓,其他股东也在打鼓。

而见福门店的每一次扩张总是伴随着管理方式的千变万化,这种不确定性大大增加了复制的难度,这让赢利模式更加难以捉摸。特别是在门店数量达到另一个层级,对后端管理提出完全不同的要求时,张利的这种顾虑就会更甚,他根本就不知道,见福便利店什么时候才能形成真正可供批量复制的标准化模式,他和见福的其他股东们还能不能顶到那个时候?

坚信最后战胜了犹豫,投建了初级版的物流中心后,见福进入了另一个时代,基于前面200家店的沉淀,在500家店体量的时候,张利和其他股东们有了再投2个多亿搞升级版物流中心的勇气。

2013年,在开满200家店后,张利终于看到了“真正意义上的标准化”效应:见福能盈利了。对于这个时候的见福来说,这意味着经过不断试错,此后可以大张旗鼓地规模化扩张了。

如今,从过往的经历中,张利深信自己对产品周期的规律是看透了的,不只是国内企业,其实国外企业也是如此,都有一个生死轮回的过程。如何让见福的青春期更长,这也是张利一直努力思考的问题。

“企业的成长其实就是员工的成长,员工的成长包括快乐、技能、收益这三个部分的稳步增长。”这是张利的理解,“不谈收入,只谈理想的老板不是好老板,也一定无法成就一个好的企业”。谈及未来,他希望用股权激励的方式,让每一位追随他的员工能分享到见福成长的红利。

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